Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

11 δαπάνη, μαζί με τη δαπάνη των λοιπών προϊόντων που θα διακινούμε από τα φαρμακεία μας. Στο Μνημό- νιο προσδιορίζεται ως στόχος για τη συνολική (ιδιωτική και δημόσια) φαρμακευτική δαπάνη το 1,5% του ΑΕΠ για το 2013. Ένα μέγεθος μεταξύ 4-5 δις ευρώ για την αγορά φαρμακευτικών και παραφαρμακευτικών συνολικά είναι, βάσει των παραπάνω, σχετικά αισιόδοξο. Αυτή η αγορά μοιράζεται σήμερα σε 12.000 φαρ- μακεία, τα οποία για να είναι βιώσιμα θα πρέπει να λειτουργούν με μέσο καθαρό κέρδος επί του τζίρου τους τουλάχιστον 5%. Αν τα μέτρα που θα ληφθούν προσδιορίζουν καθαρό κέρδος σε αυτά τα επίπεδα και θεωρήσουμε ότι τα φάρμακα αποτελούν το 70-75% του τζίρου, τότε, όσο μεγαλύτερο κέρδος επιτευχθεί επί των πωλήσεων παραφαρμακευτικών, τόσο το μέσο σταθμικό καθαρό κέρδος (και μαζί του οι πιθανότητες επιβίωσης) αυξάνονται. Από την άλλη, αυτό δεν σημαίνει ότι εγκαταλείπουμε την υπεράσπιση του να έχει το φαρμακείο ένα λειτουργικό ποσοστό κέρδους. Χωρίς αυτό, η φαρμακευτική περίθαλψη στην Ελλάδα δεν θα μπορεί να παρέχεται και η πρόσβαση των πολιτών στο φάρμακο θα έχει τεράστια προβλήματα. Αν όμως το φάρμακο και η φαρμακευτική φροντίδα αποτελεί το «ζην» του φαρμακείου, δίπλα σε αυτό μπορούμε να στήσουμε έναν επιχειρηματικό σχεδιασμό που να μας δώσει και ένα υποτυπώδες «ευ ζην» στις μέρες που έρχονται. Η κάθε λύση που θα περιγράψουμε για τα φαρμακεία θα πρέπει να πετυχαίνει να αποδώσει περισσότερα κέρδη από χαμηλότερους τζίρους. Γνώρισμα των παλιών καλών εποχών ήταν ότι το πόσο καλό ήταν ένα φαρ- μακείο μετριόταν με το ύψος του τζίρου. Τεχνικές λεπτομέρειες που αφορούσαν τα χρήματα που πετύχαινε να «τραβήξει» καθαρά ο φαρμακοποιός από αυτούς τους τζίρους δεν απασχολούσαν και πολύ, καθώς οι υπερβο- λές στη φαρμακευτική δαπάνη και η αγοραστική δύναμη του κόσμου συγχωρούσαν ακόμη και τραγικά λάθη στη διαχείριση του φαρμακείου. Όμως οι εποχές αυτές πέρασαν και το περιβάλλον άλλαξε. 1.3 Στρατηγική και στόχοι Οι λύσεις έχουν ένα στόχο: τη δημιουργία ενός φαρμακείου στο οποίο η σχέση επένδυσης και απόδοσης όπως και η αξία ως προς τον καταναλωτή είναι τουλάχιστον ίση με αυτή που θα επιτύγχανε ένα φαρμα- κείο αλυσίδας που θα ήθελε να δραστηριοποιηθεί στην Ελλάδα. Με τον τρόπο αυτό, ο πελάτης δεν θα έχει πραγματικό κίνητρο να αφήσει το φαρμακείο του. Ή, εναλλακτικά, ο στόχος είναι η δημιουργία ενός φαρμακείου που θα μπορεί να είναι βιώσιμο υπό αντίξοες οικονομικά συνθήκες. Για να επιτευχθεί αυτό, θα πρέπει να υπάρξει συνεργασία των φαρμακείων. Αν και το κάθε φαρμακείο θα παραμένει αδιαπραγμάτευτα στην ιδιοκτησία του ανεξάρτητου φαρμακοποιού, ο ίδιος θα χρειαστεί να συμφωνήσει με τους συναδέλφους του σε ένα κοινό μοντέλο διαχείρισης. Χρειάζεται να γίνει κατανοητό ότι απλές προτάσεις συνενώσεων που το μόνο στο οποίο στοχεύουν είναι «κάποιες κοινές αγορές», «κάποιες καλύτερες εκπτώσεις» ή «κάποια κοινή σηματοδότηση», δεν αποτελούν λύσεις. Ή θα προχωρήσουμε στην υιοθέτηση ενός ολοκληρωμένου προγράμματος συνεργασίας που θα διέπει όλο το φάσμα της δραστηριότητάς μας ή θα παραμείνουμε εγκλωβισμένοι στην πεπατημένη, σε έναν τρόπο λειτουργίας όμοιο με όσα κάναμε μέχρι σήμερα, πασπαλισμένο με την αυταπάτη ότι έχουμε ει- σαγάγει ένα νέο μοντέλο συνεργασίας. Στην ανάλυση αυτή θα εξεταστεί όλο το επιχειρησιακό πρόγραμμα που θα πρέπει να έχει ένα δίκτυο για να εξελιχθεί: ένα ισχυρό δίκτυο συνεργαζόμενων ανεξάρτητων φαρμακείων με ενιαία πολιτική μείγματος προϊόντων, διαπραγμάτευσης με προμηθευτές, προβολής και ενημέρωσης, προμηθειών και επιστροφών, χρηματοδοτικής πολιτικής, τιμών, ηλεκτρονικού εμπορίου και βέβαια συνεταιριστικής επέκτασης στην παραγωγή τόσο φαρμάκων όσο και διανομής προϊόντων private label. Ο «παλαιός τρόπος» του μικροανταγωνισμού με το διπλανό φαρμακείο, του γεμίσματος των ραφιών με πλη- θώρα πανομοιότυπων προϊόντων, της υπακοής σε όλες τις επιλογές του μάρκετινγκ των εταιρειών και της ψευδαίσθησης της επιχειρηματικότητας, του λιανεμπορίου της «φούσκας», είναι συνταγή καταστροφής στο σημερινό περιβάλλον.