Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

1 ΟΡΓΑΝΩΣΗ, ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΣΥΝΕΡΓΑΤΙΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ ΦΑΡΜΑΚΕΙΩΝ εισαγωγή 7 Ξέρω πως μέσα σας υπάρχει ο ίδιος φόβος που υπάρχει σε όλους μας. Ότι πλησιάζει η μέρα που οι εξελίξεις θα οδηγήσουν στο να μην μπορούμε να ζήσουμε από το φαρμακείο μας. Ότι θα μειωθούν τα ποσοστά κέρδους σε μεγάλο βαθμό, ότι θα βρεθεί κυβέρνηση που πιθανόν να προχωρήσει σε άναρχες απελευθερώσεις του χώρου, ότι θα έρθουν αλυσίδες που θα εξευτελίσουν τους κανόνες άσκησης του επαγγέλματός μας, ότι θα χάσουμε κομμάτια της ύλης του παραφαρμάκου ή θα φυλακιστούμε μέσα στα φαρμακεία μας προσπαθώντας να ανταποκριθούμε σε παράλογα ωράρια λειτουργίας. Θα μπορούσα να προσθέσω και άλλους φόβους χειρότερους. Τι θα γίνει αν χρεοκοπήσει το ασφαλιστικό σύστημα ή το ελληνικό κράτος; Πόσους μήνες μπορεί να αντέξει ένα φαρμακείο αν δεν πληρωθεί από τον ΕΟΠΥΥ; Ποιες είναι οι εναλλακτικές πηγές δραστηριότητας για ένα φαρμακείο, ώστε να αντέξει τα δύσκολα χρόνια που έρχονται; Πολύ απλά, τι θα κάνουμε μέχρι να φτιάξουν τα πράγματα; Η λύση του να τα παρατήσουμε και να απογοητευτούμε δεν υπάρχει. Ο καθένας από εμάς έχει ανθρώπους που περιμένουν πράγματα από αυτόν, οικογένεια, παιδιά, ανάγκες, και τη ζωή που θέλει να ζήσει. Η κατά- σταση της ελληνικής οικονομίας δεν φαίνεται πιθανό να δώσει εναλλακτικές επιλογές για τα επόμενα χρόνια, ευκαιρίες εργασίας ή άλλης οικονομικής δραστηριότητας. Από το φαρμακείο μας θα πρέπει να ζήσουμε · και μπορούμε να το κάνουμε. Η φαρμακευτική αγορά και η συμπληρωματική της αγορά προϊόντων και υπηρεσιών υγείας, ομορφιάς και ευεξίας, παρότι θα μειωθεί αρκετά σε σχέση με αυτά που ξέραμε, μπορεί να μας παρέχει τους αναγκαίους πόρους ώστε να διατηρήσουμε μια αξιοπρεπή θέση και διαβίωση στην ελληνική κοινωνία των δύσκολων χρόνων που έρχονται. Για να συμβεί όμως αυτό χρειάζεται από μέρους μας μια σημαντική αλλαγή. Να σταματήσουμε να θεωρούμε το φαρμακείο μας ως μια ατομική επιχείρηση, ξεκομμένη και σε ανταγωνισμό με τα υπόλοιπα φαρμακεία, και να την θεωρήσουμε ως μέρος ενός δικτύου, τα υπόλοιπα σημεία πώλησης του οποίου αποτελούν σύμμαχους και όχι αντίπαλους. Θα είμαι ξεκάθαρος στο εξής: υπάρχει μια στρατηγική απόφαση που πρέπει να πάρει ο καθένας για την αντι- μετώπιση αυτής της κατάστασης. Υπονοείται ξεκάθαρα, από επιχειρηματικές προτάσεις που κυκλοφορούν στην αγορά μας, ότι τα φαρμακεία θα πρέπει να γίνουν πιο ανταγωνιστικά μεταξύ τους, ώστε να πάρουν πελά- τες το ένα από το άλλο και να επιβιώσουν όποια τα καταφέρουν καλύτερα σε αυτή τη μάχη, «κανιβαλίζοντας» όσα φαρμακεία δεν μπορέσουν να ακολουθήσουν. Το ζήτημα της επέκτασης του ωραρίου και της λειτουργίας το Σάββατο είναι το κορυφαίο παράδειγμα αυτής της στάσης (αν και πράγματι ένα κεντρικό φαρμακείο χάνει πελάτες που καταφεύγουν σε άλλα κανάλια διανομής λόγω του ότι είναι κλειστό το Σάββατο · επειδή όμως η κεντρική του προνομιακή θέση προστατεύεται από τις λοιπές διατάξεις της νομοθεσίας, το παράπονο αυτό θα πρέπει να μετριάζεται). Όσοι από το κείμενο αυτό προσδοκούν συνταγές ανταγωνισμού, θα απογοητευτούν. Η ανάλυση που θα ακο- λουθήσει στηρίζεται στο ότι ο ανταγωνισμός μεταξύ φαρμακείων είναι πολύ «ακριβός» στις μέρες μας, δεν δικαιολογείται από πλευράς κόστους-οφέλους και παράγει πλεονεκτήματα μόνο για όσους επωφελούνται από αυτό τον ανταγωνισμό: κυρίως προμηθευτές και, πολύ λιγότερο, πελάτες. Η απόφαση λοιπόν που καλείται να πάρει ο καθένας μας είναι να συμμαχήσει με τους συναδέλφους του, να στηριχτεί στο πελατολόγιο που ήδη έχει, να είναι πιο αποδοτικός στο κόστος αγορών του και στο κέρδος επί των πωλήσεών του, και να προσπαθήσει να είναι καλύτερος για τους πελάτες και ασθενείς του, προσφέροντάς