Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

35 Παρατηρούμε ότι αυτό το φαρμακείο, αντί να κλείσει, εξασφαλίζει τουλάχιστον ένα «μισθό» (θυμηθείτε ότι δεν ζούμε στην Ελλάδα της δεκαετίας του 2000). Βεβαίως, στα χαρτιά αυτά φαντάζουν εύκολα. Στην πράξη θα απαιτηθεί τεράστια προσπάθεια. Επειδή όμως μια συνεργασία των φαρμακείων είναι πολύ πιθανό να πετύχει πραγματικά π.χ. μια αύξηση των περιθωρίων κέρδους στα παραφαρμακευτικά προϊόντα κατά 10 ποσοστιαίες μονάδες, λόγω καλύτερων συμφωνιών και αύξησης της ταχύτητας κυκλοφορίας των αποθεμάτων, θα πρέπει να γίνουν προσπάθειες προς αυτή την κα- τεύθυνση. Πολλές εναλλακτικές εξάλλου δεν υπάρχουν. Ας βάλει ο καθένας τα δεδομένα του φαρμακείου του στο χαρτί και ας αποφασίσει (για το σκοπό αυτό βλέπε και «http://koutepas.hellenic-pharmacy.com/?p=77 – Διαχείριση φαρμακείου σε απλά φύλλα Excel). Το παραπάνω υπόδειγμα είναι (σε πολύ αδρές γραμμές, για λόγους συντομίας) η μέθοδος που θα ακολουθήσει το δίκτυο. Τα δεδομένα βεβαίως που χρησιμοποιήθηκαν είναι υποθετικά και, αν δεν εξεταστούν με χρήση πραγματικών δεδομένων, παραμένουν σε θεωρητική βάση. Η μελέτη του Φ.Σ.Α. (Δεκέμβριος 2011, Feasibility Study) αποτελεί μια καλή βάση εκκίνησης. Όταν υλοποιη- θεί μια συνεργασία, οι φαρμακοποιοί που την απαρτίζουν θα πρέπει να κινηθούν με μεθοδικότητα, ώστε να θέσουν συγκεκριμένους στόχους, και όχι με τυχαίες κινήσεις. φάρμακο παραφάρμακο Κύκλος εργασιών 168.000 76.500 Κόστος πωλήσεων -137.760 -49.725 Μεικτά κέρδη =30.240 =26.775 Έξοδα λειτουργίας -31.200 Κέρδη προ ΦΤ Αθροιστικά (φάρμακο + παραφάρμακο) 25.815 Έξοδα Τόκων -5.000 Κέρδη προ Φόρων =20.815 Μία από τις συνηθισμένες παρεξηγήσεις που έγιναν κατά τις προσπάθειες συνεργασίας φαρμακείων στο πα- ρελθόν ήταν ότι οι φαρμακοποιοί πίστεψαν ότι η επιχειρηματική τους συνεργασία αρκεί να γίνει στο επίπεδο της κοινής τους εικόνας και δεν χρειαζόταν τίποτε άλλο. Το αίτιο αυτής της πεποίθησης είναι η σημασία που έχει η διαχείριση της εικόνας σε ένα δίκτυο συνεργασίας. Στο σύγχρονο μάρκετινγκ, η εικόνα είναι ένα κομ- μάτι της διαχείρισης της εμπειρίας που έχει ο καταναλωτής από ένα δίκτυο. Αυτό είναι καλό, γιατί το χτίσιμο μιας σωστής εικόνας δημιουργεί και πιστούς πελάτες. Από την άλλη, αν ένα σημείο πώλησης δεν πετυχαίνει να λειτουργήσει σύμφωνα με τις απαιτήσεις, η κακή εικόνα που δημιουργεί επεκτείνεται σε όλο το δίκτυο. 4.4 Διαχείριση Εικόνας – Επικοινωνία – Προβολή Παρατηρούμε ότι ένα φαρμακείο που το 2010 παρουσίαζε καθαρό κέρδος 30.000 ευρώ το χρόνο για το φαρ- μακοποιό (ή και 36.000, αν υποθέσουμε ότι δεν χρειαζόταν δανεισμό) με τα όχι και τόσο απίθανα δεδομένα του παραδείγματος, έφτασε να έχει κέρδος 5.365 ευρώ το χρόνο, αποφέροντας στον φαρμακοποιό 447 ευρώ το μήνα (!), και καθίσταται προφανώς μη βιώσιμο. Μπορεί αυτό το φαρμακείο να σωθεί; Καταρχήν πρέπει να σημειώσουμε ότι το ποσοστό κέρδους στο φάρμα- κο και η φαρμακευτική δαπάνη ορίζονται από την πολιτεία. Άρα δεν επιδέχονται σημαντικές μεταβολές (πλην της θεσμοθέτησης της συνταγογράφησης με δραστική ουσία, που θα επέφερε κάποια πτώση στο κόστος πωλήσεων και μείωση του κόστους αποθέματος). Ας υποθέσουμε πως ως διέξοδος σωτηρίας επιλέγεται: α) αύξηση του ποσοστού κέρδους / μείωση του κό- στους πωλήσεων των παραφαρμακευτικών και β) μείωση των εξόδων λειτουργίας. Αν επιτευχθεί, με τον επι- χειρηματικό σχεδιασμό που αφορά το κόστος πωληθέντων και τα λειτουργικά κόστη, αύξηση του ποσοστού κέρδους στα παραφαρμακευτικά κατά 10 ποσοστιαίες μονάδες, και παράλληλα επιτευχθεί μείωση των λει- τουργικών εξόδων λόγω οικονομιών κλίμακας κατά 20%, έχουμε: