Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

Εκτός από τη διαχείριση του κόστους προμηθειών, το κόστος λειτουργίας (κόστος εγκατάστασης, λειτουργίας και διαχείρισης, εργατικό κόστος κλπ.) είναι ο επόμενος παράγοντας ο οποίος θα πρέπει να τύχει σωστής δια- χείρισης. Κυμαίνεται από 8-15% (ανάλογα τα ενοίκια και τους υπαλλήλους) επί του κύκλου εργασιών (τζίρου). Στο μέλλον, όταν θα υλοποιηθεί το φαρμακείο των υπηρεσιών, θα περιλαμβάνει και το κόστος παροχής τους. Ανάλογα με τη δομή συνεργασίας που θα επιλέξει ο φαρμακοποιός, μπορεί να υπάρξει αντίστοιχη εξοικο- νόμηση. Άποψή μας είναι ότι το κλείσιμο και η επακόλουθη συγχώνευση μιας μονάδας φαρμακείου (και η αντίστοι- χη απώλεια μέρους του πελατολογίου) θα πρέπει να γίνεται μόνο όταν όλα τα άλλα διαθέσιμα μέσα έχουν εξαντληθεί χωρίς το εισόδημα του φαρμακοποιού να έχει γίνει ικανοποιητικό για τη διαβίωσή του, ή, εναλλα- κτικά, όταν ο φαρμακοποιός θεωρήσει ότι ο χρόνος απασχόλησης στο φαρμακείο του δεν του παρέχει την αντίστοιχη ανταμοιβή. Αξίζει εξάλλου να σημειωθεί πως η κατάρρευση των μισθωμάτων των ακινήτων που έχει επιφέρει η κρίση έχει μειώσει σημαντικά τα κόστη διατήρησης σημείων πώλησης, σε βαθμό που να μην εξοικονομούνται σημαντικά ποσά από το κλείσιμό τους. Το ίδιο ισχύει και για τα εργατικά κόστη (ως αποτέλε- σμα της ελαστικοποίησης των εργασιακών σχέσεων που προβλέπονται στο Μνημόνιο 3, επιλογή που βεβαίως ελέγχεται για την λογική της, αλλά θα πρέπει καλώς ή κακώς να λαμβάνεται ως στοιχείο.) Υπάρχει πάντα η προοπτική της νομοθετικής πρόβλεψης μιας νέας μορφής φαρμακείου κατάλληλης για την παροχή φαρμακευτικής φροντίδας που δεν θα ευνοεί το ατομικό φαρμακείο, αλλά η πρόσκρουσή της σε συνταγματικές επιταγές και άρθρα των κοινοτικών συνθηκών απομακρύνουν αυτό το ενδεχόμενο (αυτό ση- μαίνει ότι η Πολιτεία δεν μπορεί να επιβάλει υποχρεωτικές συστεγάσεις). Από την άλλη, τυχόν απαιτήσεις πα- ροχής της φαρμακευτικής φροντίδας είναι πιθανό να ανεβάσουν το λειτουργικό κόστος ενός φαρμακείου σε πολύ υψηλά επίπεδα, εισάγοντας διαδικασίες που ένα φαρμακείο είναι πολύ δύσκολο να ακολουθήσει. Η λύση σε αυτό δεν είναι απαραίτητα το κλείσιμο και οι υποχρεωτικές συστεγάσεις φαρμακείων, όπως κάποιες φορές προτείνεται. Ένα δίκτυο φαρμακείων μπορεί με έξυπνους τρόπους να δημιουργήσει οικονομίες κλίμακας και λύσεις παροχής υπηρεσιών που να επιτρέψουν τον επιμερισμό του κόστους και την αποτελεσματική αντα- πόκριση του φαρμακείου σε αυτές τις απαιτήσεις. Ένα διασυνδεδεμένο φαρμακείο με δομές ηλεκτρονικής σύζευξης ως κόμβος ενός δικτύου, θα λειτουργεί ως σημείο παροχής υπηρεσιών όπως ένας φαρμακοποιός θα λειτουργούσε όταν βρισκόταν τοπικά συστεγασμένος σε ένα «πολυφαρμακείο». Η διαχείριση της γνώσης μέσα στο δίκτυο μπορεί να αντιμετωπίσει τις απαιτήσεις εξειδίκευσης που κανονικά υπάρχουν σε μια τέτοια εξέλιξη. Όταν η τεχνολογία μπορεί και μεταφέρει εκπαίδευση, πληροφορία, και γνώση σε πραγματικό χρόνο, η απαίτηση για κλείσιμο σημείων (όταν δεν προκύπτει από ανυπέρβλητες απαιτήσεις δεδομένων μη βιωσιμό- τητας) αποτελεί απομεινάρι μιας θεώρησης εγκλωβισμένης σε οπτική που δεν κατορθώνει να συμπεριλάβει τις δυνατότητες που προσφέρει η ηλεκτρονική διασύνδεση. Μία από τις κυριότερες προκλήσεις των δικτύων που θα σχηματιστούν είναι, εκτός από το «λογισμικό» της λειτουργίας τους (π.χ. παραγγελίες, λογιστικά, δεδομένα πωλήσεων κλπ.) να σχηματίσουν το «λογισμικό» της γνώσης τους. Αποτελεί το «λογισμικό» που θα επιτρέπει στο φαρμακοποιό να μπορεί να διαχειρίζεται σε πραγματικό χρόνο γνώσεις και δεδομένα σχετικά με όλες τις απαιτήσεις που μπορεί να προκύψουν κατά την λειτουργία του φαρμακείου του. Αυτό αφορά τόσο το καθαρά φαρμακευτικό κομμάτι, όσο και τα προϊόντα φροντίδας και περιποίησης, καθώς έχουν και αυτά υψηλές απαιτήσεις επιστημονικής γνώσης και εξειδίκευ- σης. Τα δύο αυτά κομμάτια τελικά θα πρέπει να οδηγούν σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα, το οποίο να συμπε- ριλαμβάνει δεδομένα μάρκετινγκ και επιστημονικά δεδομένα, ώστε να επιτυγχάνεται ένας αποτελεσματικός συνδυασμός τους (παράδειγμα: σε ένα διαβητικό ασθενή, μαζί με τις οδηγίες για τη λήψη των φαρμάκων του, θα πρέπει να δίνεται ένας πίνακας με τα ισοδύναμα των υδατανθράκων, προτάσεις για τρόφιμα κατάλληλα για διαβητικούς, προσφορές για αναλώσιμα μέτρησης σακχάρου κλπ.). Με το ξεκίνημα μιας συνεργασίας φαρμακοποιών, θα πρέπει να γίνει μια αναλυτική καταγραφή όλων των πα- ραγόντων λειτουργικού κόστους. Στη συνέχεια, θα εξεταστεί, με κριτήρια κόστους-οφέλους και εξοικονόμησης, ποια από αυτά τα κόστη μπορούν να μεταφερθούν στη συνεργατική δομή ή να παρέχονται με κοινή ανάθεση. Η συνεργατική δομή των φαρμακείων θα μπορεί π.χ. να κάνει κοινή ανάθεση για την παρακολούθηση των λογιστικών των φαρμακείων, της μηχανοργάνωσης, τη σύναψη ομαδικών ασφαλιστικών συμβολαίων, υπηρε- σιών ασφάλειας και φύλαξης κλπ. Παράλληλα, είναι δυνατή η σύναψη ειδικών συμβάσεων χρηματοδότησης με τράπεζες, ειδικά προϊόντα κεφαλαίου κίνησης ή αγορών εξοπλισμού κλπ. Όσον αφορά τα κόστη διαμόρ- φωσης χώρου, εκτυπώσεων επικοινωνιακού υλικού, αναλώσιμων, υλικών συσκευασίας, εποχιακών προωθη- 4.2 Διαχείριση λειτουργικού κόστους – Oικονομίες κλίμακας 32