Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

να οριστεί ένα σημείο συχνότητας ζήτησης κάτω από το οποίο να μην υπάρχει άμεση διαθεσιμότητα ενός προϊόντος. Για ένα ατομικό φαρμακείο, όλος αυτός ο προγραμματισμός είναι πρακτικά αδύνατος. Όταν το φαρμακείο όμως αποτελεί μέλος δικτύου, αυτή είναι μια λειτουργία που μετατίθεται στο δίκτυο. Εάν αυτό δεν την επιτε- λέσει, τότε είναι σχεδόν σαν να μην υπάρχει. 4.1.3 Κανόνες συνεργασίας Το δίκτυο θα πρέπει να καθορίσει συγκεκριμένους κανόνες συνεργασίας με κάθε εταιρεία που συνεργάζεται. Ο όροι επιστροφών, οι τεχνικές προβολής, η επικοινωνιακή στρατηγική δεν μπορεί να ακολουθούν τη λο- γική του «αποφάσισε η εταιρεία και το ανακοίνωσε στα φαρμακεία». Κι αυτό για να αποφευχθούν πολιτικές επιστροφών στο 50% της αξίας, διανομής ολόκληρων συσκευασιών με περιοδικά, διαφημιστικής προβολής με «έκπτωση 30%» σε «επιλεγμένα» φαρμακεία που έχουν συμφωνήσει ασύμφορους όρους συνεργασίας, αναγκάζοντας και τα υπόλοιπα να ακολουθήσουν. Από την άλλη, η συνεργατική δομή των φαρμακείων θα δίνει στις εταιρείες με τις οποίες συνεργάζεται θέση στο ράφι βάσει συγκεκριμένου σχεδιασμού και διαχείρισης συλλογής προϊόντων, ώστε να ικανοποιεί- ται και η πολιτική μάρκετινγκ της εταιρείας, ή θα συμφωνούνται συγκεκριμένες στρατηγικές συνεργατικών προωθήσεων πώλησης. Όταν αναφερόμαστε στην τοποθέτηση προϊόντων στο φαρμακείο, δεν θα μιλάμε για κάθε φαρμακείο ξεχω- ριστά. Η «τοποθέτηση» θα αφορά όλα τα φαρμακεία του ομίλου με ενιαίους όρους και απαραίτητες προϋπο- θέσεις θα είναι η συμπληρωματική διανομή μέσω του προμηθευτικού τους φορέα για έκτακτες παραγγελίες, η θέση στο ράφι, η τιμολόγηση, η ενιαία προβολή κλπ. Με τον τρόπο αυτό, θα αυξηθούν σε μεγάλο βαθμό και τα οφέλη που θα έχουν οι εταιρείες οι οποίες θα επι- λέξουν για την διανομή τους το κανάλι του φαρμακείου, λόγω της οργανωμένης στρατηγικής συνεργασίας. Η πρώτη σκέψη που θα μπορούσε να γίνει από την πλευρά των εταιρειών, πως είναι προς το συμφέρον τους να απευθύνονται σε μια κατακερματισμένη αγορά φαρμακείων για να έχουν πλεονέκτημα ισχύος, είναι λανθα- σμένη. Ακόμη κι αν κερδίζουν κάποια μικρά οφέλη στη διαπραγμάτευση, αυτά εξανεμίζονται στο επίπεδο των πωλήσεων, λόγω της ανύπαρκτης δυναμικής των φαρμακείων ως δικτύου. Αντίθετα, οι συνέργειες που μπο- ρούν να επιτευχθούν στις πωλήσεις με τη συνδρομή των φαρμακείων θα οδηγήσουν σε τέτοια ενδυνάμωση συνολικά το κανάλι, ώστε το αντιστάθμισμα για τις εταιρείες να είναι πολλαπλό. Ένα ισχυρό κανάλι διανομής μέσω φαρμακείου μπορεί να διεκδικήσει σημαντική αύξηση των μεριδίων στο χώρο των προϊόντων υγείας και ομορφιάς Αυτό θα φέρει αναβάθμιση και στο ρόλο των πωλητών των εταιρειών: ο πωλητής πλέον θα είναι ένας πραγ- ματικός σύμβουλος πωλήσεων, εκπαιδευτής στα προϊόντα της εταιρείας, θα επιλύει τις απορίες των φαρμα- κοποιών, θα συντελεί σε πραγματική αύξηση των πωλήσεων από το φαρμακείο, και όχι απλά σε αγορές που θα λιμνάζουν στα ράφια. 4.1.4 Προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας Επιπλέον, ιδιαίτερη θέση στην μείωση του κόστους αγορών θα παίξουν τα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας του ομίλου (αν και θα γίνει ξεχωριστή αναφορά στο κομμάτι των πρόσθετων οικονομικών ροών). Επίσης, από το φαρμακείο διακινείται μεγάλη ποσότητα προϊόντων στα οποία η επωνυμία δεν παίζει ρόλο (π.χ. βαμβάκι, γάζες, σύριγγες, επιδεσμικό υλικό κλπ.), τα οποία θα πρέπει το δίκτυο να παρέχει πολύ κοντά στο κόστος παραγωγής τους. 4.1.5 Στόχος Όλα τα παραπάνω δεδομένα θα χρησιμοποιούνται για να οδηγήσουν στη σύνθεση ενός μείγματος διατιθέμε- νων προϊόντων τα οποία σε ένα ποσοστό 70-75% θα είναι κοινά για όλα τα φαρμακεία που συμμετέχουν στο δίκτυο. Το υπόλοιπο ποσοστό θα καλύπτει τοπικές ή ιδιαίτερες ανάγκες του φαρμακείου λόγω της περιοχής, των δημογραφικών ή άλλων στοιχείων. Όταν το φαρμακείο προμηθεύεται τον κορμό των προϊόντων που διαθέτει βάσει συνολικών συμφωνιών, με προγραμματισμό του μείγματος προϊόντων που προσφέρει και επιτυγχάνοντας σημαντικές ταχύτητες κυκλο- φορίας πώλησης λόγω της σύμπτυξης του λιμνάζοντος κεφαλαίου και του εξορθολογισμού των παρεχόμενων προϊόντων, τελικά από το κόστος πωληθέντων μπορεί να προκύψουν σημαντικές εξοικονομήσεις. 31