Φαρμακευτικός Κόσμος, Τεύχος #137

17 Θα πρέπει να σημειώσουμε εδώ ότι η περίπτωση της Ο.Ε. δεν σχετίζεται με την ιδιοκτησία των φαρμακείων, όπως στην περίπτωση της συστέγασης, αλλά με τη νομική μορφή του σχήματος διαχείρισης (όπως αναφέρθηκε, δεν απαιτείται καμία μεταβολή στην ιδιοκτησία του φαρμακείου) Η Ο.Ε. έχει πολύ περιοριστικό νομικό πλαίσιο, αλλά διασφαλίζει 100% τα μέλη της. Έχει μεγαλύτερη γραφειοκρατία και απαιτεί απόλυτη δέσμευση. Στο τέλος της διαχειριστικής περιόδου, το όποιο κέρδος μοιράζεται στα μέλη της και φορολογείται με το συντελεστή των Ο.Ε. Ένας ικανός λογιστής μπορεί να διαχειριστεί τις συναλλαγές μεταξύ των φαρμακείων και της Ο.Ε., ώστε η φορολόγηση να γίνεται στον πιο ευνοϊκό συντελεστή. Αρκετοί προμηθευτές βέβαια πωλούν αποκλειστικά σε φαρμακεία, οπότε η Ο.Ε. δεν εμπλέκεται. Στην περίπτωση αυτή, κόβονται τιμολό- για-δελτία αποστολής μεταξύ των φαρμακείων στη χονδρική τιμή των προϊόντων, συν μια συμβολική αξία, αν και στο σημείο αυτό χρειάζονται διευκρινίσεις σε σχέση με τη συμμόρφωση προς τη φορολογική νομοθεσία. Η μη κερδοσκοπική αστική εταιρεία έχει σχεδόν μηδαμινό κόστος, αλλά και ελάχιστες νομικές δεσμεύσεις μεταξύ των μελών. Διοικείται από Δ.Σ. που προκύπτει από εκλογές και γενικά η νομοθεσία της διέπεται από τις προβλέψεις περί αστικών εταιρειών και σωματείων του Αστικού Κώδικα. Εάν προκύψει κέρδος από τη διαχείρισή της, δεν μπο- ρεί να μοιραστεί μεταξύ των μελών, αλλά αναγκαστικά μεταφέρεται στην επόμενη χρήση. Τέλος, η ιδιωτική κεφαλαιουχική εταιρεία, που νομοθετήθηκε μέσα στο 2012, έχει ευκολία στην ίδρυση και τη διοίκησή της, αλλά το καταστατικό της θα χρειαστεί ειδικές προσθήκες που να διασφαλίζουν την ισοτιμία των μελών της και τη διανομή των τυχόν κερδών, την ιδιοκτησία των στοιχείων του ενεργητικού κλπ. Τα αρχικά κόστη, εκτός από τις αμοιβές δικηγόρων για τη σύσταση της εταιρείας, είναι το ενοίκιο της έδρας της, που απαιτείται από το νόμο. Στη συνέχεια, στα αρχικά στάδια τα μέλη θα απασχολούνται στη διαχείρισή της. Επι- πλέον κόστος αναμένεται να δημιουργηθεί όσο αυξάνονται οι συναλλαγές των μελών, οπότε πιθανόν να χρειαστεί ένας υπάλληλος με την ευθύνη να εκκαθαρίζει τις συναλλαγές μεταξύ των φαρμακείων, να επιβλέπει τη μηχανορ- γάνωση (η οποία και σε αυτή την περίπτωση θα έχει αυξημένες απαιτήσεις) και να κρατάει, αν χρειάζεται, αποθήκη. Παράδειγμα εταιρειών κοινής διαχείρισης είναι η περίπτωση των συνεργαζόμενων φαρμακείων της Πτολεμαϊδας, του Ξυλόκαστρου και –νεότερη όλων– η εταιρεία 6 συνεργαζόμενων φαρμακείων στον Έβρο. 2.3 Δίκτυο ανεξάρτητων συνεργαζόμενων φαρμακείων Στην τρίτη βαθμίδα βρίσκεται η εθελοντική συνένωση σε δίκτυο ανεξάρτητων φαρμακείων υπό την αιγίδα των συ- νεταιρισμών ή ιδιωτικών αποθηκών, αν επιθυμούν να προβούν σε αντίστοιχες ενέργειες, ή η εθελοντική αποδοχή κοινής πολιτικής για ομάδες φαρμακείων της περίπτωσης 2.2 μεταξύ τους. Για παράδειγμα, με το σκοπό αυτό οι συνεταιρισμοί και η ομοσπονδία τους (Ο.Σ.Φ.Ε.) έχουν κατοχυρώσει το εμπο- ρικό σήμα των Green Pharmacies, τα οποία θα αποτελούν συνεργατικό εικονικό δίκτυο. Σκοπός είναι να πετύχει το μέγιστο της αθροιστικής δύναμης των μελών της, δρώντας στην φαρμακευτική αγορά ως ισότιμος πόλος των ισχυρών προμηθευτών φαρμάκου και παραφαρμάκου. Η τρίτη βαθμίδα συνεργασίας είναι αυτή που μπορεί να εξασφαλίσει την πρόσθετη αξία που χρειάζεται για την επίτευξη της βιωσιμότητας ακόμη και με μικρούς τζίρους. Στόχος είναι η μεγιστοποίηση των οικονομιών κλίμακας που μπορεί να παραγάγει ένα δίκτυο φαρμακείων. Η πραγματικότητα είναι ότι, για να επιτευχθεί ισότιμη διαπραγματευτική δύναμη με αυτή των εταιρειών, χρειάζεται να δημιουργηθούν δίκτυα που να φτάνουν σε αριθμό τουλάχιστον τα 500 έως 700 φαρμακεία. Στις περιπτώσεις 2.1 και 2.2 που περιγράφηκαν παραπάνω, το όριο της επιτυχίας είναι η επίτευξη συμφωνιών που να αντιστοιχούν σε ένα ισχυρό κεντρικό φαρμακείο. Σαν τεχνική άμυνας και συντήρησης είναι αξιόλογη, αν όμως θέλουμε το φαρμακείο να καταστεί επιτέλους ισότιμος παίχτης στη φαρμακευτική αγορά και να ξεφύγει από το ρόλο του τελευταίου τροχού της αμάξης, που στην πραγματικότητα έχει σήμερα, είναι αναγκαίος ο περαιτέρω συντονισμός των ενεργειών μας. Μόνο με τον τρόπο αυτό θα αξιοποιηθεί η ανεκμετάλλευτη δύναμη του φαρμακείου και της επαφής του με τον κόσμο. Σε όλους τους υπόλοιπους κλάδους του λιανεμπορίου, η δύναμη και η ισχύς βρίσκεται σε αλυσίδες κατα- στημάτων. Στην περίπτωσή μας έχουμε τα σημεία πώλησης και μας λείπει το δίκτυο. Με τη διάσπαση αυτή, η ισχύς μας εξανεμίζεται και η πλειοψηφία μας είναι ανίσχυρη, πέραν των εξαιρέσεων κάποιων πολύ μεγάλων φαρμακείων. Αυτός είναι ο λόγος που σημειώθηκε ότι πρέπει να γίνει προσπάθεια και για συνεργασία ακόμη και μεταξύ ομάδων φαρμακείων, ώστε να επιτευχθεί αριθμός σημείων πώλησης που να αγγίζει τουλάχιστον τα 500. Και αν φαίνονται πολλά, σκεφτείτε ότι αυτός ο αριθμός αντιστοιχεί μόλις στο 4% της αγοράς σήμερα, ποσοστό που δεν θα εντυπω- σιάσει εύκολα έναν ισχυρό παράγοντα της αγοράς...